НЕВЕСЕЛАЯ ЗАЗДРАВНАЯ

Не служащие должны восхищаться руководителями, а руководители должны нанимать таких служащих, которыми будут восхищаться. В любом бизнесе задействованы три вида ресурсов: люди, материально-технические средства и деньги. И деньги, и материально-технические средства контролируют люди. Вот именно поэтому люди на предприятии являются важнейшими элементами и объектами менеджмента. Ключевой составляющей успешного найма сотрудников считают планомерную кадровую работу. Естественный оборот персонала и планируемый рост активности фирмы вынуждает обращаться к рынку рабочей силы несколько раз в год, несмотря на стабильность фирмы. Если дожидаться, пока кто-либо уволится, даже если повезет и он сообщит об этом заранее, может не хватить времени для поиска, оценки и выбора нового сотрудника. Главной задачей кадровой политики считается привлечение и удержание широкой гаммы потенциальных служащих. Чем больше кандидатов приходится оценивать, тем больше шансов найти подходящего человека для конкретной работы.

Людей надо любить

Но надо и уметь требовать от них. По мере развития в любой из форм бизнеса количество персонала растет, следовательно, больше дробится работа, что, в свою очередь, требует разделения и распределения функций среди сотрудников и четкой организации управления их деятельностью. Для решения организационных вопросов мы рекомендуем начать со следующего:

• проанализировать производственные функции сотрудников (одни требуют знаний, другие – опыта и т.д.), разделить их на группы (службы, отделы, подразделения, бригады) и определить обязанности каждой группы;
• определить ответственность и полномочия каждой группы и людей для руководства группами;
• определить факторы, требующие координации или сотрудничества среди соответствующих групп;
• установить нормативы штата для каждой группы и решить, сколько человек может контролировать руководитель;
• включить в каждую группу соответствующих специалистов и наиболее квалифицированного назначить руководителем.

С целью обеспечения эффективного управления обычно рекомендуется установить четкие командные линии - каждый должен знать, кто его начальник и кто ему подчиняется. Каждый должен иметь только одного начальника, чтобы не было сомнений в том, чьи указания выполнять в первую очередь. Предпочтительно, чтобы количество подчиненных у одного руководителя составляло от 3 до 7. Опыт и исследования показывают, что один руководитель эффективно может руководить максимум 7 подчиненными. Эта цифра может варьироваться в зависимости от расстояний, времени, площади, на которой разбросаны объекты управления, обязанностей и оборудования, структуры фирмы, но для поддержания эффективных связей с подчиненными это естественный предел.

Порученная работа должна сопровождаться соответствующими полномочиями для ее исполнения. Даже в крупных, хорошо организованных фирмах бывает, что служащий не обладает полномочиями обдумывать, решать и исполнять все, что необходимо для выполнения порученной работы. Разумеется, делегированные полномочия должны быть ограничены или расширены, но ясно очерчены.

В практике зарубежных фирм принято, что основой эффективного руководства является информированность каждого сотрудника о его роли и ответственности, о том, кому он подчиняется, что должен делать, как должен это делать и где его работа вливается в конечную продукцию.

В дополнение к постоянному контролю исполнения правильное руководство включает и оценку самого рабочего, а также определение особенностей обучения каждого сотрудника. Менеджеру рекомендуют быть справедливым ко всем, осторожным в отношениях с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим. Известно, что если среди рабочих распространяется чувство несправедливости, моральный климат и производительность ухудшаются. Важно установить такую атмосферу, чтобы распределение работы было беспристрастным.

Обращаясь к зарубежному опыту, отметим, что там, если рабочий что-то сделал не так, менеджер беседует с ним наедине. Следует избегать открытой критики и ругани в адрес сотрудника. Если проблема в самом сотруднике или в его отношении к работе, обсуждают это с ним наедине, а не в присутствии других. Плохие отношения между руководством и сотрудниками рано или поздно станут отрицательно сказываться на эффективности труда, на удовлетворенности сотрудников работой, на их отношениях с клиентами и на положении предприятия на рынке. Не зря на западных предприятиях "человеческим отношениям", то есть отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание – ведь от них в огромной степени зависит рентабельность работы предприятия. К сотрудникам любых уровней проявляют уважение, и не дай Бог какому-либо начальничку пренебрежительно отнестись к нижестоящему - молчаливая обструкция подчиненных может серьезно осложнить ему жизнь.

Для руководителя считается обязательным держать слово. Если руководитель обещает решить вопрос, не изучив его, а по ряду причин он решен быть не может, то руководитель теряет доверие подчиненных, что исключает нормальные для работы отношения. Подчиненные, ежедневно встречающиеся с теми или иными проблемами, нередко высказывают предложения по их устранению. Если система управления поощряет и внедряет такие предложения, моральный климат улучшается и уважение к фирме растет.

Фактор личности

На предприятие приходит не абстрактная «рабочая сила», а конкретный человек со всеми присущими ему качествами, особенностями и недостатками. Менеджерам всех уровней рекомендуется предпринимать необходимые усилия для удовлетворения нужд персонала. Это учитывается зарубежными менеджерами в кадровой политике. Ниже приведен перечень нужд сотрудников, которые рекомендуется держать в сфере внимания руководителей.

Физические нужды: люди желают обедать в стороне от рабочих мест, в чистой и уютной столовой, пользоваться чистыми, хорошо освещенными, хорошо вентилируемыми раздевалками, туалетами, душевыми.

Стабильность и безопасность: служащие и рабочие предпочитают работать на удобных и чистых рабочих местах, быть защищенными от травматизма, от простоев при сдельной системе оплаты труда из-за несвоевременной доставки к рабочим местам материалов для ремонта или малого количества заказов.

Социальные нужды: многие хотят развиваться, приобретать новые навыки, готовиться к использованию более широких возможностей. Оценки: в коллективе сотрудники пересматривают свои самооценки, учатся уважать мнение других, помогать друг другу. Надежды: квалифицированные сотрудники надеются со временем быть выдвинутыми на более высокооплачиваемую должность, организовать собственную мастерскую или добиться удачи другим способом.

Всегда есть разрыв между тем, что люди хотят и что действительно необходимо или возможно. Прежде всего рекомендуется внимательно выслушивать тех, кто обращается к руководству. До 40% обратившихся, как утверждают социологи, бывают удовлетворены уже только тем, что их терпеливо выслушали. В ответ следует оценить обоснованность требований. Но чтобы быть готовым к такой оценке, необходимо знать как можно больше о сотрудниках, об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их требований во времени. Если фирма слишком большая, чтобы высшие руководители могли лично знать всех, этого требуют от руководителей подразделений, чтобы при необходимости они могли подготовить высшего руководителя к разговору с тем или иным сотрудником.

Кроме того, людям должны быть вполне ясны цели работы и особые требования к ней, чтобы они могли сами оценить полученные результаты. Всегда есть разница между замыслом, исполнением и результатом. Менеджер должен сводить эту разницу у исполнителей к минимуму. Знание менеджерами мотивов поведения и потенциала людей, работающих под их руководством, позволяет им лучше мотивировать, управлять и использовать кадровые ресурсы для достижения целей фирмы, максимизируя индивидуальную производительность, сотрудничество, творческий потенциал и вовлеченность людей в процессы, улучшая психологический климат, отбирать лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.

Сам себе учитель

Зарубежная практика работы с персоналом исходит из того, что успех фирмы зависит от деловых качеств и способностей сотрудников. Обучить служащих таким образом, чтобы они стали компетентными работниками - серьезная задача, и быстро ее не решить. Она требует стройной системы продвижения сотрудников, справедливой системы оплаты, качественной программы обучения и ежедневного руководства. Кроме того, на предприятии должна быть конкурентоспособная система найма.

Одна из причин того, что специалистов по автотехобслуживанию, торговле техникой и запчастями, по организации товаропроводящих сетей, по управлению сервисом в России до начала "великих экономических реформ" вообще не было, заключается в том, что не было самой торговли - все товары распределялись, а сервисом руководили номенклатурные кадры, специальностью которых чаще всего был не сервис. За прошедшие годы квалифицированными специалистами обзавелись только дилеры зарубежных автокомпаний, обучив своих сотрудников в учебных центрах этих компаний. Хотя и это тоже еще под вопросом – смотря кого считать "квалифицированным".

Зарубежные автомобильные компании считают выгодным обучать технологии ремонта их машин механиков не только своих дилерских фирм, но и любых предприятий, снабжая их квалификационным сертификатом, - это позволяет расширить количество точек качественного ремонта, создать машинам репутацию техники, «которую можно починить везде». Они понимают, что низкая плотность сервисных точек на рынке тормозит сбыт машин. Самим обучать людей довольно дорого, поэтому в ряде стран организацией подготовки таких кадров занимаются городские союзы дилеров - они спонсируют специализированные курсы и школы, они же принимают экзамены и выдают квалификационные свидетельства. Направлять на обучение за свой счет имеет смысл не новичков, а слесарей, поработавших подмастерьями не менее года, которых принял коллектив, если сами они настроены долго работать на данном предприятии.

Базовые принципы организации обучения в зарубежных фирмах заключаются не собственно в обучении, а в стимулировании желания учиться. Там стараются, чтобы сотрудники понимали и учитывали в своих жизненных планах то, что получаемые знания:

• обеспечивают повышение оплаты или продвижение по службе;
• приносят уважение коллег и руководства;
• облегчают работу;
• помогают преодолевать трудности;
• ведут к высшей квалификации.

Менеджеры активно помогают саморазвитию подчиненных, а также обучают их во время работы. Обучение начинается с установления требований к работе каждого. Беседуя при найме или выявляя потребности в обучении, учитывают хорошие, удовлетворительные или неудовлетворительные возможности и способности к усвоению знаний. Сравнивая требования работы с компетенцией рабочего, определяют программу обучения. Нет предела обучению, но чтобы получить от него максимальный эффект, устанавливают краткосрочные и долгосрочные задачи, разрабатывают подробную программу для достижения задач, чтобы обучаемым они были ясны. Тематика обучения персонала выявляется при составлении должностных инструкций и оценке каждого сотрудника. Конкретный характер обучения новых рабочих зависит от конкретных условий, но общий порядок таков: объяснить работу, показать, как ее выполнять, объяснить, как и почему так делать, дать поработать под наблюдением, часто наблюдать за его работой, пока не убеждены, что он все понимает, беседовать с ним для передачи новой информации, используя руководство по ремонту, техбюллетени и тому подобное.

Ответственность за обучение на каждом этапе поручается конкретному компетентному сотруднику. Учебой непосредственно на производстве могут заниматься бригадиры, старшие механики и механики. Обучение работе с новыми моделями машин, новым оборудованием, новым методам проводят инструкторы в учебных центрах заводов или дистрибьюторов. Контролируется применение знаний, оценивается эффективность их применения, а также качество обучения, и преподавательские способности инструктора.

Обязанности и права

Во многих фирмах деятельность зачастую строится на том, что принято называть «голым энтузиазмом». В том смысле, что просто нет проработки функций подразделений, должностных обязанностей, основ отношений с клиентами, описаний технологических процессов и так далее. Но по мере роста компании устные указания, личная добросовестность и энтузиазм уже недостаточны для эффективной логистики и исполнения усложнившихся задач. Необходима формализация всех производственных отношений и деловых связей, нужно разработать множество материалов, в том числе должностных инструкций. Качественно подготовленные должностные инструкции содержат информацию, которая необходима в процессе управления персоналом и может использоваться в нескольких целях.

Должностная инструкция - это руководство к действию для самого работника. В ней сообщается, каких действий от него ожидают и по каким критериям будут оценивать результаты труда, она дает ориентиры для повышения уровня профессиональной квалификации работника. Участие в обсуждении должностной инструкции дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки своего труда.

Должностная инструкция - основа для оценки результатов трудовой деятельности работника, для решения о его продвижении по должностной лестнице и переподготовке (о повышении, перемещении, увольнении, зачислении в резерв руководящих кадров, направлении на дополнительное обучение и т.п.).

Должностная инструкция содержит информацию, необходимую для проведения обоснованного отбора работников при найме, при оценке соответствия требованиям организации кандидатов на вакантные должности.

Эти инструкции используются при ранжировании работ или должностей и при последующей разработке внутрифирменных систем оплаты труда.

Анализ должностных инструкций (обязанностей, полномочий и т. п.) дает информацию, необходимую для совершенствования организационной структуры, для планирования мероприятий по повышению производительности труда.

Должностные инструкции разрабатывают в соответствии с положением о подразделении. В комплекте этих инструкций должны быть описаны все функции подразделения, а нагрузка должна быть распределена между работниками с учетом уровня их квалификации и задач, решаемых подразделением.

Должностная инструкция должна содержать информацию по следующим вопросам:

• наименование должности;
• наименование структурного подразделения;
• назначение должности;
• подотчетность, место должности в рамках организационной структуры фирмы (кем руководит, кому подчиняется работник, занимающий эту должность);
• перечень должностных обязанностей, сгруппированных по функциональным блокам; критерии эффективности труда (количественные и/или качественные).

Положения о подразделениях и должностные инструкции следует пересматривать каждый год.

Для каждой должности предусматривают квалификационные и личностные требования. Деятельность, например, сервис-менеджера предусматривает должную организацию работы службы для обеспечения качественного сервиса клиентов по обоснованным ценам при достижении удовлетворительной прибыльности операций. К его квалификации предъявляются высокие требования. Для назначения на эту должность кандидат должен иметь законченное техническое образование и приобретенную опытом квалификацию - опыт в бизнесе по торговле машинами и их ремонту, а также общие знания трудового законодательства и других отраслей права, необходимые для управления людьми. Важен практический опыт работы сервис-менеджером в малой фирме или главным приемщиком или бригадиром в большой фирме. Кроме того, в рекомендациях автокомпаний предлагается составлять примерный психологический портрет для каждой должности, чтобы при подборе людей ориентироваться на него.

Цена вопроса

Все должности можно разделить на три категории: приносящие доход, требующие затрат (или обслуживающие) и гибридные. Критерии эффективности труда для должностей, приносящих доход, должны быть производными от критериев эффективности работы подразделения. Ими являются плановые показатели дохода, прибыли, снижения затрат подразделения, «разложенные» по конкретным должностям.

Критерии эффективности труда для обслуживающих должностей - это либо показатели выполнения мероприятий стратегического плана по срокам, детализированные до уровня планов действий конкретных исполнителей, либо показатели качества обслуживания клиентов или работников других функциональных отделов.

Последняя группа показателей связана с внедрением в организацию системы тотального клиентского обслуживания, суть которой в том, что каждый работник считает своими клиентами не только клиентов компании, но и сотрудников других отделов.

Работник ежемесячно получает оценку сотрудников других отделов. Эта оценка будет одним из критериев эффективности его труда. Для гибридных должностей используются критерии эффективности труда для двух других категорий должностей.

Согласно рекомендациям одной из автокомпаний, оценивая качество работы сотрудника, необходимо правильно сформулировать ответы на следующие вопросы:

• какую деятельность служащий может исполнять наиболее успешно;
• как служащий понимает свои задачи;
• как, по мнению служащего, он должен применять свои навыки и как он старается исполнять свои функции;
• манера, в которой служащий фактически относится к работе;
• почему служащий относится к работе именно так;
• как тщательно служащего нужно контролировать;
• самостоятелен ли служащий, компетентен ли, аналитичен и независим в принятии решений;
• каков служащий в сотрудничестве с другими;
• чувствует ли служащий себя членом команды и будет ли следовать за лидером;
• присущи ли служащему энтузиазм, восприимчивость, оптимизм;
• способен ли служащий делегировать ответственность и полномочия;
• имеет ли творческие способности;
• какова степень самоорганизации;
• насколько терпелив, стабилен и методичен;
• как быстро служащий исполняет задания;
• насколько хорошо переносит длительные перегрузки;
• может ли проявлять независимую инициативу и энергию, чтобы сделать работу быстро;
• может ли легко и эффективно изменять приоритеты;
• насколько требователен и точен в мелочах;
• будет ли исполнять политику фирмы;
• насколько хорошо может работать без инструкций;
• гибок ли в спорных ситуациях;
• может ли быстро добиваться продаж;
• насколько компетентен и восприимчив;
• насколько стоек и вынослив для длительной работы в случаях напряженных ситуаций;
• каковы его моральные устои и почему они именно такие;
• какие стимулы наиболее пригодны для мотивации его труда;
• какие методы управления наиболее полезны для получения от него большей отдачи;
• какие знания и навыки необходимы для исполнения поручаемой работы;
• как он должен применять навыки для исполнения поручаемой работы;
• в каком развитии нуждается, чтобы соответствовать требованиям поручаемой работы;
• как получить наибольшую отдачу от сотрудника;
• кто из сотрудников имеет наибольший потенциал, чтобы исполнять успешно эту работу.

Работа с кадрами или, как теперь стало модно говорить, с персоналом далеко не исчерпывается тем, о чем мы сегодня вам рассказали. Наряду с вышеизложенным, в ней есть еще два очень важных аспекта, которые требуют отдельного подробного рассказа о себе - оплата труда и вопросы предупреждения злоупотреблений персонала. О них-то мы и поговорим при следующей нашей встрече.

* Данный материал является журнальной версией главы о кадровой политике из двухтомника В.В. Волгина «Автобизнес»

Владислав Волгин
Источник: НОВОСТИ АВТОРЕМОНТА

  Другие статьи раздела

• Должностные инструкции работников автомойки
• Обязанности мойщика
• 10 принципов системы мотивации персонала
• Мойщиками не рождаются
• Невеселая заздравная
• Долг платежом красен
• Клиент, ты не прав
• Пойти на мокрое дело